21.03.2018

Byznys jako rodinná záležitost

Rodinné podniky zažívají po čtyřicetileté pauze renesanci. Důraz na kvalitu a spojitost s příběhy jejich zakladatelů budí v lidech důvěru.

Baťa, ČKD, Jawa nebo Brouk & Babka. To byly podniky a živnosti, které v dobách komunismu přetrvaly v myslích Čechů jako světlá vzpomínka na prvorepublikový kapitalismus. Kvůli čtyřicetileté éře komunismu mají ale dnes české klany co dohánět. Zatímco ve světě se rodinné firmy podílejí na HDP vytvořené privátní sférou zhruba 80 procenty, v Česku je podle odhadů Asociace malých a středních podniků tento podíl zatím sotva čtvrtinový. V zahraničí nejsou výjimkou firmy s více než staletou rodinnou tradicí. Třeba v Itálii je možné vcelku běžně narazit na rodinné firmy, jejichž počátky sahají i 200 let do hstorie.

Narazit na takový podnik, v jehož čele stojí i dnes potomci původních zakladatelů, je v Česku spíše výjimečné. Naprostá většina dnešních rodinných firem vnikla až po roce 1989. Co do velikosti tak rodinné firmy v drtivé většině spadají do segmentu malých a středních podniků. V zahraničí jde nejen o malé podniky, ale i zajeté velké korporace jako Ikea, Porsche nebo Aldi, které fungují po několik generací. V tuzemsku je to stále o první až druhé generaci,“ vysvětluje předseda Asociace malých a středních podniků Karel Havlíček.

Bezproblémové vztahy jako základ

Absolutní prioritou pro správné fungování rodinné firmy, jsou naprosto bezproblémové vztahy. „S vyrovnanými vztahy, zájmem všech zúčastněných a společným cílem se snáz překonávají překážky,“ hovoří z vlastní zkušenosti ředitelka firmy Kama Mahulena Pertlová. Oděvní podnik založila společně se svou sestrou před 25 lety a postupně zapojila i manžela a své dvě děti. „Je v tom samozřejmě i kus náhody a štěstí,“ dodává za firmu, která svými pletenými čepicemi osadila například hlavy reprezentantů Andorry na olympijských hrách v Soči.

kama petrlova

„Prvním předpokladem k založení rodinné firmy je, aby ta rodina od základu dobře fungovala. Pokud se to podaří, rodinný charakter firmy má pak velkou výhodu ve snadnějším překonávání překážek, rychlém a pružném rozhodování a semknutí celé rodiny,“ říká Mahulena Petrlová, zakladatelka společnosti KAMA.

Semknutost a soudržnost jsou těmi základními pozitivy. Díky nim jsou rodinné firmy podle odborníků například mnohem odolnější vůči krizi. „Dokáží se uskromnit, nehrají o zaměstnání, ale o rodinu. Klíčoví lidé jim v době problémů neutíkají a dokáží se naopak semknout,“ vypočítává Karel Havlíček. Mezi další nesporná pozitiva je důraz na kvalitu. „Majitelé rodinných firem lpí na tradici a před finančním efektem upřednostňují právě kvalitu, vztah se zákazníkem a hrdost ke svému dílu,“ dodává Havlíček.

Nestabilitu do rodinného podnikání může vnést odlišný pohled na to, jak se nakládá se ziskem. „V rodinné firmě spíše dojde k tomu, že otcové a matky budou svůj těžce budovaný byznys chránit a opečovávat, a zisk do něj investovat zpět. Naproti tomu mladší generace budou chtít část zisku vyplatit,“ upozorňuje Martin Hrdlík z KPMG. Takováto situace může podle Hrdlíka vést k určité frustraci u mladších členů rodiny.

Strasti rodinného byznysu

Asi nejvíc může kontinuitu rodinné firmy ohrozit její neuvážené předání potomkům. „Objektivita se někdy vytrácí i při předávání firmy nástupníkům, a to jak ve smyslu přeceňování, tak podceňování schopností potomků. Obojí potom může firmu dostat do potíží,“ říká Havlíček z Asociace malých a středních podniků. I když proběhne předání firmy úspěšně, není ještě vyhráno. Novému směřování společnosti mohou bránit dobře míněné rady odstoupivších zakladatelů. Respekt a loajalita k nim totiž může být v konfliktu s novým podnikatelským záměrem.

A právě odchod do důchodu a předávání rodinných firem z první generace na druhou je v současné době téma více než aktuální. V tuto chvíli se potomkům podle odhadu Asociace malých a středních podniků předává asi třetina rodinných firem a dalších 35 procent to v následujících pěti letech čeká.

Úspěšně předat podnik druhé generaci se podle odhadů podaří asi 30 procentům firem. Druhou generaci pak přežije pouhých 12 procent. „Jen tři procenta rodinných podniků přežijí více než čtyři generace,“ říká Jaroslav Rumler z PwC. Jen pro zajímavost, vědci zjistili, že předání firmy může být hladší, pokud je dědicem dcera. Dcery totiž mají větší tendenci stavět na základech vytvořených otci – nechtějí je bořit, čímž předejdou generačním sporům při převzetí řízení,“ vysvětluje partner poradenské společnosti KPMG Milan Bláha.

EMCO Jahodovi

„Při řízení rodinné firmy je určitě důležité zamyslet se nad zapojením mladé generace, stejně tak nad modelem předávání vlastnictví ze strany zakladatele. Říká se, že pro zdraví firmy je výhodnější, když existuje jeden majoritní vlastník spíše než více menších podílníků.“
Zdeněk Jahoda, majitel společnosti EMCO

Čtyři pravidla pro nástupnictví

Aby si rodinný podnik zachoval rodinnou kontinuitu a zažíval úspěchy i s novou generací, je potřeba podle Bláhy držet se čtyř základních pravidel. V prvé řadě, přemýšlet o tom, kdo převezme v budoucnu pomyslné žezlo firmy, je nutné už v raném věku potomků. „Zapojování do chodu firmy od jejich brzkého věku je vhodnou formou, jak je připravit na budoucí odpovědnost. Pokud se podaří ratolesti nadchnout a motivovat k práci v rodinné firmě, rozhodně se sníží riziko, že jim ve zralém věku podnikání nebude nic říkat,“ upozorňuje Bláha. Důležitým bodem je samozřejmě i patřičné vzdělání, ideálně v odvětví, v jakém rodinná firma podniká.

„Mnozí tvrdí, že pokud majitel sedí v křesle ještě v osmdesáti letech, pak v něm i zemře,“ pokračuje Milan Bláha. To ale firmě nic moc pozitivního nepřinese. Otcové by se tak měli řídit druhým pravidlem, a tedy do důchodu odejít nejpozději v 75 letech. „Pokud manažeři příliš zestárnou, výrazně se snižuje jejich schopnost inovovat a přizpůsobit se rychlosti trhu,“ cituje Bláha výsledky studie rozvojové banky KfW.

Majitelé rodinných firem by podle třetího pravidla neměli za každou cenu lpět na tom, že firmu předají potomkovi, pakliže se jejich dítě na podnikání nehodí. Variantou je předání řízení profesionálním manažerům. „Tato varianta existuje a neznamená zánik rodinné firmy. Firma zůstane v rodinném vlastnictví, jen ji převezmou profesionální manažeři například do doby, než nový nástupník doroste,“ vysvětluje Bláha.

A pravidlo čtyři: Aby podnik dobře fungoval, je dobré zachovat tradici, ale současně pružně reagovat a přizpůsobit se novým trendům. „Každý nový šéf stojí před otázkami, co může obětovat z dosavadních tradic, aby firma neztratila tvář, ale ani klienty. Je to jeden z věčných konfliktů, které musí rodinné podniky řešit,“ připouští Bláha, že splnit toto pravidlo je mnohdy velmi nesnadné.

Rodinné franšízy na obzoru

Co s podnikem dál? Odpověď na tuto otázkou budou brzy hledat i provozovatelé prosperujících franšízových poboček, kterým se nebude chtít s důchodem o úspěšný byznys přijít. Není tedy vyloučeno, že v Česku začnou pomalu vznikat i rodinné franšízy. „Zde bude záviset na přístupu jednotlivých franšízových konceptů a smluv. Není totiž pravidlem, že by franšízová pobočka byla předmětem například dědického řízení,“ říká Barbora Štanglová ze společnosti Profit System.

Nicméně vůle z obou stran, udělat z některých konceptů rodinný byznys rozhodně je. Franšízové sítě totiž v současné době podporují dlouhodobé partnerství. Nebrání se tedy tomu, zapojí-li franšízant do byznysu celou svoji rodinu. „Je tak totiž pravděpodobnost, že pobočka může fungovat dlouhodobě,“ vysvětluje Štanglová. Jedním z oborů, kde se dá předpokládat předání žezla potomkům, je v rámci franšízingu segment gastronomie. Tato oblast je totiž často spojena s velkou vstupní investicí, a dá se předpokládat, že majitel se bude chtít úspěšné pobočky těžko vzdát a řešení uvidí v jejím předání mladší generaci.

Sdílej článek

Komentáře na fórum

0

chcete víc?

newsletter Franchising.cz

If you see this, leave this form field blank