Franšízové trendy 2017/2018

Získávat kvalitní franšízové partnery je čím dám tím těžší. Vzhledem k více než příznivé situaci na trhu práce a nedostatečnému počtu kvalifikovaných pracovníků se potenciální franšízanti totiž ​​zpravidla domnívají, že je snadné najít dobré, lukrativní zaměstnání, nebo udělat rychle kariéru v rámci své současné společnosti. Proč se pak pouštět do riskantního podnikání, byť třeba franšízing nabízí do jisté míry i jasné záruky úspěchu? K čemu nezávislost, když se zaměstnancům firem daří, a jsou spokojeni?

Požadavky franšízora navíc mohou být stejně zavazující a svazující jako požadavky klasického zaměstnavatele. Jenže bez nároku na placenou dovolenou, výhodného zdravotního pojištění, či vyhlídek na vysoký starobní důchod. Franšízoři, kteří chtějí s nabídkami na nové franšízy u adeptů uspět, jsou proto nuceni lákat své obchodní partnery na nové speciality a speciální výhodné nabídky. Tento fakt přinesl na franšízový evropský trh několik viditelných nových trendů.

1. Franšízanti vlastní vícero franšíz jedné značky

Nedostatek franšízových partnerů v posledních letech vede k tomu, že franšízové ​​systémy se stále častěji rozšiřují za pomoci svých stávajících partnerů v rámci tzv. multi-unit franšízingu. Majitelé franšízové licence vlastní a provozují vice franšíz jedné společnosti. Tento přístup však není pro mnohé stávající licenční partnery ani vhodný, ani žádoucí. Požadavky a pracovní profil franšízanta se totiž v takovém případě výrazně mění.

V USA vlastní více franšíz na 20 % všech franšízantů, a multi-unit franchising využívá až polovina tamních sítí. Velkou část z nich trápí kromě jiného nástupnictví nové generace franšízantů, kteří by se postarali o úspěch stávajících poboček úspěšných franšízových sítí v následujících desetiletích. Těch je totiž kriticky málo. Multi-unit franšízing je proto (i přes svoji rostoucí popularitu) řešením trochu z nouze, a bývá mnohdy problematičtější a náročnější než klasický franšízing, kdy franšízant vlastní pouze jednu provozovnu.

Zatímco i u nás mnoho franšízantů řídí své podnikání samostatně a navíc se aktivně podílí např. na výrobě, franšízing s více jednotkami často vyžaduje naopak výhradně manažerskou odpovědnost za řízení nově vzniklé franšízové "podsítě". Pro mnoho franšízových partnerů, kteří spíše než obchod jako takový milují své obory podnikání, nemusí být proto přechod na řídící pozici právě atraktivní vyhlídkou na budoucnost. Navíc v takových případech obvykle franšízantům značně naroste jak míra pracovní zátěže, tak osobní zodpovědnost. Problematické bývá i hledání vhodného personálu pro franšízy, což také odrazuje mnohé odvážlivce.

2. Do malých franšízových sítí vstupují velcí investoři

S trendem multi-unit franšízingu přišel do Evropy i nárůst počtu firem, které využívají pro expanzi investory, jež vlastní často právě vícero franšíz, a stávají se tak v podstatě podílníky celé značky. Přinášejí do společnosti žádaný kapitál i manažerské schopnosti, které v nich mnohdy citelně chybí. Často mívají od počátku v plánu otevřít hned několik franšízových poboček, jejich počet i podoba by měly být jasně stanovené v licenční smlouvě. Příkladem může být například společnost KFC. Americký řetězec rychlého občerstvení se globálně rozšiřuje za pomoci finančně silných franšízantů jako je polská společnost AmRest, nebo australská franšízová skupina Collins Foods Limited.

Ne mezinárodním poli se tak i v Evropě vytvořila v posledních letech skupina velkých firem, které stejně tak vlastní více franšízových značek (jedná se pak o tzv. multi-brand franšízing). Multibrandová franšízová strategie je rozšířená například v maloobchodním prodeji. Firmy či majitelé s více franšízovými jednotkami se v takovém případě stávají národním či nadnárodním partnerem hlavního franšízora (majitele značky). Již zmiňovaný polský AmRest je například nejen hlavním evropským master-franšízantem KFC, ale také stěžejním partnerem dalších velkých franšízových systémů jako je Starbucks, Pizza Hut nebo Burger King. Zájemci o klasickou zahraniční franšízu nemají za konkurence podobných gigantů pražádnou šanci.

3. Franšízové značky přerůstají státní hranice

Tlak, který se stále častěji projevuje v malých a středních franšízových systémech, je také důsledkem rostoucí konkurence finančně silných mezinárodních hráčů, kteří jsou navíc někdy podpořeni agresivními investičními společnostmi. Některé evropské franšízové ​​systémy proto usilují o vlastní expanzi a růst závazků na mezinárodní úrovni, a chtějí být v tomto směru atraktivní také pro investice.

Převzetí malých lokálních podniků zahraničními investory bude stále častějším řešením tam, kde vlastní síly pro další růst franšízové sítě již nestačí. V Česku je ideálním příkladem koupě Forsty’s Pizzy, kterou "spolkla" loni španělská franšízová síť Telepizza. V Německu v roce 2016 podobně získala společnost Domino Pizza Enterprises a Domino Pizza Group z Velké Británie přední německý franšízový systém Joey’s Pizza. Cíleně dochází ze stejných důvodů i ke spojování samotných franšízových značek pod jednu "střechu", u nás se takto sloučily např. firmy Sklizeno, My Food a Náš grunt.

4. Podmínky franšízové spolupráce musí být transparentní

Spolu s růstem požadavků ze strany uchazečů o nové franšízy jsou nuceny franšízové sítě a franšízoři stále více otevřeně hovořit o podmínkách licenčních smluv. Výhodami a speciálními nabídkami lákají do svých řad nové franšízanty, a snaží se je motivovat k maximálním výkonům. Mnohé značky proto například zcela upustily i od samotných licenčních poplatků, a inkasují pouze procenta z měsíčního obratu svých franšíz. Tlak na co možná nejvýhodnější podmínky pro franšízanty způsobil také rostoucí požadavky na přesnost a detailnost franšízových smluv, které stále častěji obsahují např. i zevrubné obchodní plány pro jednotlivé franšízové pobočky, a jsou tak větší zárukou pro návratnost vložených investic.

Všechny tyto trendy však mají jedno společné - pomalu, ale jistě zvětšují propast mezi klasickými franšízory, franšízanty a franšízovými systémy, a značkami, které bez provozní účasti vlastní silní investoři a dominantní mezinárodní hráči. První vstupovali do podnikání kvůli obživě rodiny, splnění životního snu, nebo prostě kvůli práci, kterou měli rádi. Druzí vnímají obchod a firemní politiku čistě jako svůj ekonomický zájem. Soustředí se spíše na hladký chod celé franšízové sítě.

Na hodnocení, zda se franšízing v Evropě ubírá na začátku roku 2018 tím správným a kýženým směrem, není nyní vhodná chvíle. Nicméně je zjevné, že z malého lokálního podnikatelského modelu přerůstá v obrovský celistvý mezinárodní obchodní systém, v němž se nejlépe cítí velcí i malí investoři, a nikoliv podnikatelé jako takoví. Velkou chybou by se mohl postupem času stát i fakt, že se z něho zároveň vytrácí jeho největší síla - totiž osobní zápal a zodpovědnost malých franšízantů, díky nimž každá franšíza (byť třeba vlastněná globální značkou typu McDonald’s) zůstávala podnikem s rodinným duchem a hodnotami.

Uklidňujícím je v tomto směru na druhou stranu fakt, že do Česka některé západní trendy - a to ani ty evropské - nikdy nedorazí ve své původní síle. V ČR je franšízing i na přelomu let 2017 a 2018 stále ve fázi popubertálního dospívání, zralého poznávání, a nadšeného očekávání dalšího rychlého rozvoje.