Jak úspěšně řídit franšízu

Franšízing je specifický druh podnikání a vyžaduje také specifické vedení celé společnosti. Jeho základem je pochopení fungování tzv. obrácené manažerské pyramidy. Majitel či šéf společnosti sice zůstává na špičce, ale trojúhelník se obrací vzhůru nohama, tudíž se nad ním co se týká rozhodování o firemmních procesech ocitají jak členové jeho týmu, tak zaměstnanci a zákazníci. V klasické společnosti je šéf firmy vrcholem trojuhelníku, a naopak zodpovídá za svůj tým, a současně také za zaměstnance a zákazníky.

Model obrácené pyramidy zajišťuje, že franšízanti jsou vždy na prvním místě. To je základní předpoklad úspěšného fungování franšízové sítě, který musí přijmout všichni zúčastnění. V opačném případě franšízový koncept ztrácí postupně svůj smysl i hodnotu, a pravděpodobně nebude již nadále ani obchodovatelný. Franšízanti se musejí podílet na chodu celé franšízové sítě, což musí být zároveň součástí jejich podnikatelského záměru. Pokud se tak neděje, stávají se sami nevýkonným a nefunkčním systémem.

Franšízing není obchodní strategií, která by pečovala o jednotlivé účastníky podobně jako o zaměstnance, byť licenční smlouvy mohou obsahovat podobné závazky. Ty nejúspěšnější franšízy naopak umožňují franšízantům zasahovat do vedení firmy i franšíz nad rámec jejich povinností. Pokud se cítí být navíc adekvátně odměněni a oceněni, a cítí se být respektovanou součástí obchodů a obchodních strategií, mohou přímo utvářet komunity, které se posléze podílejí na šíření dobrého jména jako takového. I to je velký klad podnikání pod zavedenou značkou. Při správném vedení se franšízová síť propaguje skrze věrné přiznivce z velké části sama.

Pravý opak zaměstnance

Nejčastější chybou manažerů a šéfů franšízových sítí je naopak snaha o udržení klasického manažerského modelu s šéfem na vrcholu rozhodovacích pravomocí a zodpovědnosti. Klíčem k pochopení tohoto zásadního rozdílu je uvědomění si skutečnosti, že franšízanti jsou pravým opakem zaměstnance, a nesmí s nimi tak být zacházeno. Do franšízy investovali vlastní peníze a za licenci platí obvykle i během podnikání. Z tohoto hlediska jsou tedy zákazníky majitele či poskytovatele franšízové licence, a ten by k nim měl podle toho také přistupovat.

Franšízanti musí mít možnost vést diskusi, sdělit své názory, klást otázky, a vyžadovat na ně také adekvátní odpovědi. Mají často zodpovědnost nejen za franšízu, ale mají na starosti také vlastní tým. Měli by se vždy striktně držet pravidel jak při jednání s poskytovatelem licence, tak se svým týmem. V případě vedení franšízové sítě je důslednost při rozhodování alfou i omegou. Platí tu dvojnásob, že jedno nahnilé jablko může zkazit celý košík. Pokud se některý ze zúčastněných odmítá podvolit základům systému a konceptu, bývá nejlepší jej co nejdříve vyměnit. S prodejem franšízové licence si totiž franšízanti kupují také záruku, že bude konkrétní obchodní model fungovat, a tento závazek je nutné dodržet.

Za selháním franšízového konceptu nakonec nejčastěji stojí právě právě špatné vedení celé společnosti. I nedokonalý a omezený obchodní model může při správném vedení franšízové sítě uspět, a naopak ani největší a nejpropracovanější franšízová síť nepřežije špatného majitele, šéfa či nevýkonný manažerský tým. Existuje ale i mnoho případů, kdy se z majitele stal postupně spíše investor, protože předal vedení firmy zkušeným odborníkům. Není ostudou umět si přiznat vlastní nedostatky, a pokud si sami sebou ve vedení franšízy nejste jisti, zeptejte se přímo franšízantů. Výsledky anonymního dotazníku vás možná nakonec i příjemně překvapí.