Jako jeden organismus

Jak se management franchisové sítě liší od tradičního řízení podniku?
Pokud je partnerský systém založen na standardizovaných pravidlech a postupech, přístup k řízení je podobný jako v případě společnosti, která rozvíjí svou pobočkovou síť vlastními silami. Tento pohled se však dramaticky změní v momentě, kdy ve franchisové síti přestanou platit jednotná pravidla pro fungování jednotlivých poboček. Abych to lépe vysvětlil, uvedu příklad na celosvětové síti kaváren Starbucks. Síť se rozvíjela postupně, ale od roku 2004 rada stanovila cíl, který spočíval ve zdvojnásobení počtu provozovaných poboček v USA. Nové prostory tak byly otevřeny v lokalitách, které nesplňují současné požadavky na umístění kaváren, protože nejdůležitější entitu v tomto případě tvoří vhodná lokalita, kterých není zas až tolik. O čtyři roky později, kdy se začaly projevovat dopady finanční krize, byly tyto kavárny postupně zavírány.

Jak se vyvarovat takových chyb?
Při této otázce se mi automaticky vybaví anekdota, která se týká bývalého šéfa General Electric, Joe Waleskyho. Ten se jednou vydal pro radu k australskému guru v oblasti managementu Peteru Druckerovi. Drucker mu na jeho otázku odpověděl jinou otázkou: "Pokud by se General Electric stal vlastníkem všech kaváren Starbucks, které z nich by chtěl skutečně provozovat?" Tato otázka pomohla prezidentovi amerického kolosu dospět k závěru, že společnost, která provozuje více poboček, se musí chovat jako jeden organismus. Pokud některý z fragmentů přestane fungovat efektivně, celá konstrukce se rozpadne. To samé platí o to víc v podnikání ve franchisingu.